خلاصه ای بر عوامل موثر بر برنامه های برندسازی داخلی

 

برندسازی  داخلی یک جهش فرهنگی در‌سازمان است، جایی که کارکنان بیشتر بر روی مشتری  و مشتری محور و کسب‌وکار متمرکز می‌شوند و رضایت مشتری از هر چیز دیگری بیشتر مد نظر است
شما ‌این امر را با استفاده از یک فرآیند‌سازماندهی شده، رفتار محور و ارتباط محور به دست می‌آورید که به یک حالت مطلوب منجر می‌ شود.  در تمامی سطح های  یک شرکت به یک سوال بزرگ پاسخ داده می‌شود،‌ برندینگ داخلی چه سودی را دارد؟ بعد از‌اینکه هر شخص داخل شرکت در مورد برندسازی اطلاعات به دست اورد، باید درک کند که شما چه رفتار شغلی را از وی انتظار دارید و آنها چه سهمی در موفقیت شرکت دارند. نیاز شما‌ این است که رفتاری را که از کارکنان  می‌خواهید و انتظار دارید، تقویت کرده و آن را هم سوی سیاست‌های منابع انسانی، ارتباطات داخلی و تلاش‌ها و استراتژی بازاریابی شرکت قرار دهید.
برندینگ داخلی اثربخش دارای مزایای فراوانی است. شرکت‌هایی که نیروی کار آنها درک می‌کنند که چگونه عمل کرده و چگونه درآمد کسب کنند، عملکرد بهتری دارند. کارمندان متعهد عملکرد قوی‌تر و رضایت مشتری بیشتری را فراهم می‌کنند.
برندسازی داخلی

برندسازی داخلی

هدف از برندسازی داخلی، دستیابی به معماری اجتماعی و ترکیبی خاص از ارزش های سازمانی است که کارکنان را به صورت پیوسته و آهسته به یک رفتار و الگوی واحد سوق دهد. الگوی فرهنگی که با ورود هر کارمند جدید به ناخودآگاه باعث ایجاد ارزش ها و رفتارهای تعریف شده گردد و مثل یک کارخانه به بازتولید ارزش های سازمانی بپردازد. نهایتا انتظار می رود برنامه ی برند درون سازمانی منجر به ایجاد الگوی اجتماعی شود که شکلی از مزیت رقابتی پایدار است. ترکیبی از انسان ها، ارزش ها و رفتارها که به سادگی توسط هیچ سازمان دیگری قابل تقلید و شبیه سازی نیست. اما این سئوال همواره ذهن مجریان برنامه های برندسازی داخلی را به خود مشغول کرده است که چرا برنامه های از پیش طراحی شده و گاه تایید شده به امتحان، همیشه در هر جا نتایج یکسانی ندارند؟ برای پاسخ به این سئوال در این مقاله عوامل سازمانی موثر در موفقیت یا شکست برنامه های برندسازی درون سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد. این عوامل بر اساس تجربیات اجرایی در سازمان های ایرانی گردآوری شده است.

داده‌های مهمی که ارتباط بین درک و تغییرات داخلی را پشتیبانی می‌کنند، اخیرا ارائه شده‌اند. در مطالعه‌ای توسط مکینزی بیان می‌شود که برنامه‌های مدیریت تغییر، تنها زمانی موفق می‌شوند که کارکنان در تمامی سطوح (مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان خط) تمایل و مهارت‌های تغییر را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. مکینزی برنامه‌های تغییر را در ۴۰‌سازمان مورد مطالعه قرار داد و متوجه شد که همبستگی قوی بین مهارت‌های خوب مدیریت تغییر و ارزش یک‌سازمان وجود دارد.
هر چه نیروی کار دانش محورتر، کارآمدتر و بیشتر پشتیبان شما باشد، شما سریع‌تر می‌توانید تغییر را پیاده‌سازی کنید. تغییری که به طور قوی پذیرفته شده باشد پایدار است و‌این مساله هم در زمان و هم در پول باعث صرفه‌جویی می‌شود.
هنگامی که همه آنچه گفته شد، انجام شد، برندینگ موفق داخلی باعث ارتقای ارزش ویژه برند (Brand equity)، تمرکز بر روی مشتری و نهایتا ارزش سهامدار می‌شود. یکی از مشاوران ما در یکی از کنفرانس‌های اخیر ارقام تکان دهنده‌ای را مطرح کرد که حاکی از همبستگی قوی بین تلاش‌های برندینگ داخلی، تلاش‌های برندینگ خارجی و دارایی سهامداران بود.
برندسازی داخلی

برندسازی داخلی

 

نگاهی به عوامل موثر در برنامه های برندسازی داخلی

ساختار سازمانی

هر چند چارچوب مورد توافقی در مورد عناصر ساختار سازمانی وجود ندارد اما می توان آن را به ۵ بخش، بدنه اصلی عملیاتی، بخش عالی سازمان، بخش میانی، متخصصین فنی و بخش ستاد پشتیبانی تقسیم نمود. طبق نظر مینزبرگ اگر هر بخش در سازمان برجسته شود، سازمان به سمت گونه ی متفاوتی از تخصص و رفتار هدایت می شود. به طور مثال غلبه ی بخش متخصصین فنی در سازمان، عامل ایجاد تخصص گرایی وظیفه ای و استاندارد سازی زیاد کارها. لذا احتمالا هر واحد به خروجی سازمان به شکل بخشی نگاه می کند و کل نگری در سازمان کمتر شکل می گیرد. بنابراین در این سازمان، احتمال ایجاد برنامه های برندی که چابکی و سرعت عمل بالا را طلب نماید، امری سخت و یا زمان بر است. پس برای تحقق شعار ”پاسخگویی بدون وقفه به خواسته های مشتریان” در چنین سازمانی، ممکن است به ظاهر همه چیز مناسب باشد، اما همیشه این سئوال مطرح است که چرا از درون، رفتارهای مطلوب برای رسیدن به این شعار قابل دست یافتن نیست؟

سازمان ها پس از تولد برای بقا و رشد خود به شکلی آگاهانه یا نیمه آگاهانه ساختارهای خاصی گرایش پیدا می کنند. اما زمانی که برنامه ی برندسازی درون سازمانی مطرح می شود، دلیلی بر تطابق ساختارهای مورد نظر برنامه با ساختارهای فعلی وجود ندارد. به نظر می رسد برای داشتن برنامه ی برندسازی داخلی توجه به ساختار موجود و شناسایی ساختارهای مطلوب، یک الزام عملی باشد که متاسفانه کمتر مورد توجه قرار گرفته است.

قدرت

حتی در یک رابطه ی دو نفره هم موضوع قدرت و تسلط بر دیگری مطرح است. قدرت به معنی تسلط بر منبعی محدود است و این تسلط در به طور مستقیم یا غیر مستقیم با مطلوبیت همراه است. اما موضوع قدرت در سازمان با گستردگی و تضاد منافع به مراتب بیشتر و پیچیده تری هم می شود. از آنجا که افراد مختلف با خواسته های متفاوت در سازمان حضور دارند و برای به دست آوردن خواسته های خود اقدامات پیچیده ای صورت می دهند. وقتی تحقق یک برنامه تغییر که لایه های مختلف سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد مدنظر باشد، چشم پوشی از عناصر دارای قدرت، راه رفتن چشم بسته در جاده ی باریکی است که حاشیه های آن رو به دره و مسیر جاده پر از دست انداز و خار است.

اما آیا همیشه قدرت در دستان مدیران ارشد است؟ آیا الزاما قدرت در مدیریت و جایگاه های رسمی سازمانی خلاصه می شود؟ جواب صحیح خیر می باشد. هر چند همراهی و همکاری مدیران ارشد سازمانی برای اجرای یک برنامه ی برندسازی درون سازمانی لازم است اما این مهم کافی نیست. در سازمان همیشه افرادی حضور دارند که به واسطه ی سابقه، سرمایه اجتماعی، شخصیت فردی، تحصیلات یا حتی قدرت های ویژه ی فردی دارای قدرت اثرگذاری فراوانی هستند. توصیه می شود برای دستیابی به اهداف برنامه های برندسازی داخلی ، شناسایی و درک انگیزه ها، توانایی ها و تمایلات این افراد از کنترل قدرت مورد توجه قرار گیرد. این افراد می توانند عناصر پیشگام تغییر، به جای عناصر مقاومت کننده باشند.

انتقال مفهوم و آموزش

وجود انواع اطلاعات در سازمان برای موفقیت برندسازی داخلی کفایت نمی کند، بلکه امکان انتقال مفاهیم در زمان مناسب به مخاطبان درون سازمانی یک فاکتور مطلوب به حساب می آید. برای اثرگذاری بیشتر برنامه های آموزشی و موفقیت آنها بایستی به تفاوت های افراد در سیستم های آموزشی توجه کرد. داشتن حافظه ی تصویری، کلامی، احساسی، موسیقایی و …. کارکنان سازمان، برنامه های برندسازی درون سازمانی را مجبور به توجه به این الگوها و ساخت برنامه های آموزشی پویا و متفاوت می کند. لذا برنامه ریزی خطی و یک سویه برای آموزش کارکنان در راستای برند درون سازمانی یکی از عوامل عدم موفقیت سازمان ها شناخته می شود.

از سوی دیگر بسیار مشاهده شده است، سازمان ها در بخش های کمتر تخصصی و بیشتر در تماس با مشتریان (مثل کارکنان فروش یا کارکنان توزیع محصولات) برای کاهش هزینه های خود، اقدام به جذب افرادی نموده اند که تمایل یا توان آموزش و توسعه ی فردی ندارند. لذا وجود اطلاعات در سازمان و پیاده سازی انواع تکنیک های آموزشی نیز اثری به همراه نخواهد داشت. به نظر می رسد برنامه های برند بایستی با تاکید ویژه روی بخش های دارای تماس بالا با مشتریان صورت گیرند. سازوکارهای جذب و استخدام به همراه مکانیزم های هوشمندانه ی آموزشی، به صورت مکمل امکان انتقال مفهوم و آموزش موثر را فراهم می سازند.

استراتژی

تطابق و همخوانی بین استراتژی های کسب و کار سازمان و کلیه ی برنامه های تعریف شده درون سازمانی یکی دیگر از پیش نیازهای موفقیت برنامه های برندسازی داخلی است. سازمان هایی که جهت گیری آنها به سمت کاهش هزینه ها است نمی توانند برنامه های برندسازی در راستای نوآوری را پیش گیرند، مگر اینکه در معماری منابع انسانی جایگاه های شغلی مشخصی بر اساس این استراتژی تدوین شده باشد و نظام حقوق، مزایا و پاداش مختص به خود را دارا باشند. لذا پیش از ورود به برنامه ریزی برند دورن سازمانی، جستجو و شناخت استراتژی های کسب و کار و توجه به ترکیب منابع انسانی موجود در سازمان یک پیش نیاز جدی است. نمونه های اجرایی نشان می دهد که سازمان هایی که موضوع برندسازی درون سازمانی را صرفا از جهت یک برنامه ی آماده و حاضری پیگیری می کنند و استراتژی های کسب و کار خود را به در حین برنامه ریزی برند درون سازمانی مورد توجه قرار نمی دهند، موفقیت بالایی به دست نمی آورند.

کارکنان

به کارگیری و استخدام منابع انسانی که دارای انگیزه های مناسب و منطبق با اهداف برند سازمانی باشند یکی از عوامل مهم در استمرار برند سازی درون سازمانی است. بخش بندی گروه های شغلی بر اساس خصوصیات مختلفی مثل ارزشمندی استراتژیک یا خاص بودن و استفاده از این چارچوب برای برنامه ریزی مجزای هر گروه شغلی به سمت اهداف برند یک راه نجات است. از آنجا که ایجاد ارزش های جدید و تغییر هدفمند در رفتار کارکنان سازمان یکی از اهداف برنامه های برند درون سازمانی است، متولی شدن واحد مدیریت منابع انسانی سازمان برای اجرای این برنامه ها یکی از راه های موفقیت این طرح ها می باشد. از آنجا که این واحد در استخدام، به کارگیری، ایجاد انگیزش و توسعه کارکنان سازمان نقش اساسی دارد.

بحث و گفتگو و برسی

همانطور که ذکر شد، برنامه ی برندسازی داخلی یک وظیفه ی بین بخشی است که نیازمند همراهی و همکاری گروه های مختلف ذی نفع و ذی نفوذ سازمان است. هر چند هدف این برنامه ها ایجاد ارزش، تعهد و وفاداری کارکنان نسبت به برند سازمانی است اما عوامل انسانی و غیرانسانی زیادی در این حیطه نقش آفرینی می کنند. به نظر می رسد برای دستیابی به برنامه موفق برند درون سازمانی، انجام مطالعات مربوط به شناخت وضع موجود و تحلیل واقعیت های سازمانی بسیار حائز اهمیت است. در مقاله ی بعد نگارنده تلاش خواهد کرد یک مدل مرسوم برند سازی درون سازمانی را تشریح نماید.

 

 

در‌اینجا برخی از المان‌های کلیدی، برترین رویه‌هایی که ما از مطالعه در مورد ‌این موضوع در طول ۱۵ سال گذشته گردآوری کرده‌ایم، مطرح می‌شود.
• یک برند یک گزاره بلند مدت و فرآیند محور است. نه یک تحویل فوری! برندینگ داخلی نیز به همین گونه است.
• برندینگ داخلی یک فرآیند زنجیره‌ای را دنبال می‌کند که از طریق آن کارکنان به موفقیت برند داخلی دست پیدا می‌کنند. بین انتقال یک پیام، درک آن و تغییر رفتار تفاوت وجود دارد.
• شما باید دخالت و درگیری مدیریت ارشد را در طول فرآیند برندینگ داخلی داشته باشید. شما نمی‌توانید ‌این امر را تفویض کرده یا اجازه دهید که مدیران میانی آن را انجام دهند.
• در ابتدا با یک هدف و چشم‌انداز واضح، فعالیت خود را شروع کنید. اگر هیچ‌کدام را ندارید، با تیم ارشد کار کنید تا یکی از آنها را آماده کرده و آن را به سرتاسر شرکت هم به طور گفتاری و هم به طور عملی انتقال دهید.
• در ابتدا اهداف روشن و نقش‌هایی را که به خوبی تعریف شده‌اند، ‌ایجاد کنید و آنها را در طول فرآیند مورد بازبینی قرار دهید.
• درک شرکت از اهداف کسب‌وکار و استراتژی را مورد ارزیابی قرار دهید؛ به طوری که بتوانید حوزه‌هایی را که افراد آن را درک نمی‌کنند، شناسایی کرده و رفع کنید.
• برندینگ داخلی که به خوبی انجام گرفته باشد، به کارکنان اجازه می‌دهد که از حالت «مطلع» به حالت «درک» اطلاعات و به حالت «متعهد» تغییر وضعیت دهند؛ به طوری که آنها رفتار خود را در پشتیبانی از اهداف شرکت تغییر دهند. بنابراین،‌این کارکنان باید «پاداش و شناخت» و تقویت مثبتی برای تغییر رفتار خود دریافت کنند.
• اهمیت مشتری و همه نقاط تماس وی با شرکت خود را تشخیص دهید: مراکز تماس و خدمات، بیانیه‌ها، فاکتورها، تبلیغات و غیره.
• برند خود را به طور داخلی و خارجی همسو کنید. بگذارید که داخل برند همانند خارج آن به نظر برسد: چیزی که در بیرون از سازمان می‌گویید باید همانند چیزی باشد که در درون برند به دنبال آن هستید یا عمل می‌کنید.
• به دنبال شرکت، توافق و گفت‌وگوی کارکنان باشید.‌این امر بهتر از قوانین و سیاست‌های مصوب که سلسله مراتب‌سازمانی به پایین را طی می‌کنند، عمل می‌کند.
• قرار دادن کارکنان به عنوان سفیران برند بسیار حیاتی است که شامل بخشی مشترک از کارکنان از تمام سطوح است که برند را به طور داخلی از طریق ارتباطات تجربی ترویج خواهند کرد.
i

برندسازی داخلی

برندسازی داخلی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *