برندسازی درون سازمانی با موفقیت چگونه است

برندسازی درون سازمانی

در بحث تجارت و بیزینس و برند سازی , برندسازی درون سازمانی  از اهمیت ویژه ای برخوردار است شما با برند سازی درون سازمانی می توانید کارکنان و کارمندان خود را در راه اهداف و موفقیت خود همسو کنید هموراه این سوال وجود دارد که یک مدیر چگونه می تواند نظارتی کارامد و منظم و جدی بر کارکنان خود داشته باشد همیشه در حوضه برندینگ مفهموم برندسازی داخلی وجود داشته در ادامه با ارائه مطالب سودمند امیدواریم شما را به بهترین نحو راهنمایی کنیم  ارزش ویژه برند یا Brand equity یکی از مباحثی با اهمیت در علم برندسازی است. این مفهوم در دهه ی ۱۹۹۰ مورد توجه و نظر فعالان حیطه ی بازاریابی قرار گرفت. در ۱۹۹۱ آکر آن را شامل تمام دارایی ها و تعهدات و قابلیت های یک برند دانست. به زبان ساده این ارزش می تواند از جنبه ی مالی و دارایی یا جنبه ی تداعی و کیفیت ادراک مورد توجه قرار گیرد. اگر از جنبه ی دارایی و توانایی های مالی یک برند بگذریم که بسیار مشهود است، موضوع ادراکی و تداعی یک برند نقطه ی بسیار مهم و حساسی است که عملا خود به باز تولید دارایی های دیگر سازمان منتهی خواهد شد. اینکه چرا یک برند معتبر می تواند با قیمت بالاتر محصولی را در بازار به فروش برساند و مشتریان برای خرید آن هیچ احساس نگرانی ندارند را می توان به ارزش ویژه برند ربط داد. اما ربط این داستان به برندسازی داخلی چیست؟ ارزش ویژه برند در تمامی این تعاریف به سمت مصرف کنندگان و امکان رقابت سازمان برای کسب سود بیشتر تعبیر شد. در حالی که این ارزش می تواند دارای کاربردی دیگر نیز باشد.

برندسازی درون سازمانی

برندسازی درون سازمانی

نتایج برخی تحقیقات حاکی از آن است که حدود ۵۶ درصد از ارائه‌کنندگان خدمات تصور می‌کنند که مشتری‌مدار هستند، اما تنها ۱۲درصد از مشتریان به این ادعا باور دارند. به این معنا که تنها دوازده درصد از تامین‌کنندگان واقعاً رویکردی مشتری‌مدارانه دارند. دلیل تقاوت در این آمارها، این است که سازمانها تمایل دارند تا مشتری‌مداری را از دریچه دید خود تعریف کنند نه از منظر مشتری .

برندسازی درون سازمانی

برندسازی درون سازمانی

برای مدیران و مجریان برنامه‌های برند همیشه این سوال مطرح بوده که از چه روش یا الگویی استفاده کنند تا برنامه برندسازی درون سازمانی موفقی داشته باشند. اهمیت این سوال از آنجا بیشتر می‌شود که هزینه‌های سنگین آموزش و برقراری ارتباط با کارکنان هرچند یک سرمایه‌گذاری بلند‌مدت است اما ممکن است هدف اصلی برندسازی درون سازمانی را که رسیدن به هارمونی و زبان مشترک بین کارکنان و در نتیجه رسیدن به تغییرات رفتاری پایدار در راستای هویت برند است ایجاد نکند، یا حداقل این‌گونه به‌نظر برسد که هزینه‌ها با نتایج به دست آمده همخوانی ندارد. تجربه مشتری‌ مفهومی گسترده و مسیری دنباله‌دار است، که مبدا آن تشخیص نیاز مشتری و مقصد آن نیز زمانی است که این نیاز به طور کلی برطرف شده باشد. بنابراین مشارکت گسترده کلیه سطوح سازمان در فرآیند مدیریت این تجارب بسیار حایز اهمیت است. تاکید صرف بر راهکارهای فناورانه، آمار، مقیاس‌های ساده‌سازی شده و کسب مشتریان جدید موجب شده تا مفاهیم نابی مثل فرهنگ مشتری‌نوازی و مدیریت بهبود تجارب مشتریان تحت‌الشعاع قرار گیرد. برندسازی درون‌سازمانی (Internal Branding) عاملی است که می‌تواند به تقویت توانمند‌سازهای فرهنگ مشتری‌نواز در سازمان کمک کند. این عامل به تقویت بنیان‌های منابع انسانی، (اعم از مشتریان درون‌سازمانی و برون‌سازمانی)، فرآیندها و فرهنگ سازمانی به عنوان سه شاخصه تعیین‌کننده‌ی تجربه مشتری، کمک شایانی می‌کند.

برندسازی درون سازمانی چیست؟

برندسازی درون سازمانی(Internal Brandling) و یا برندسازی داخلی، مفهومی تازه است که تاثیر کارکنان در ایجاد تصویر ذهنی مطلوب‌تر از برند در ذهن مشتریان را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. مفهوم  برندسازی داخلی، مبتنی بر این اصل است که برندسازی از درون سازمان آغاز می‌شود. شرکت بیمه آفلاک از جمله پیشگامان برندسازی درون‌‌سازمانی است که توانست با طراحی یک کمپین متهورانه، از ورشکستگی حتمی نجات یابد. آفلاک در برهه‌ای از حیات تجاری خود، درچنان شرایط بحرانی و حادی به سر می‌برد که حتی تا مرز فروش اموال اداری خود نیز پیش رفت. اما مسئولان شرکت نهایت امر به این درک رسیدند که ایجاد ذهنیتی مطلوب و احیای تصویر ذهنی از برند شرکت در ذهن مشتریان و مخاطبان، بدون ساختن ذهنیتی مطلوب و انگاره‌ای مثبت در کارکنان و در درون شرکت تقریباً ناممکن است . کمپین‌های جدید آفلاک در درجه اول کارکنان این سازمان را هدف می‌گرفتند و آرمان آنها افزایش آگاهی و روحیه کارکنان و نیز ارتقای میزان رضایتمندی آنها بود. ثمره این خشنودی، رضایت بیشتر مشتریان این شرکت بود. بنابراین هدف از برندسازی درون سازمانی، حفظ مشتریان موجود به جای تلاش برای بدست آوردن مشتریان جدید است. برندسازی درون سازمانی به منزله جاده‌ای فرهنگی است که کلیه کارکنان را به سمتی هدایت می‌کند که خود بتوانند تاثیرات شخصی‌شان بر تجارب مشتری را مدیریت کنند. برندسازی درون سازمانی مروج نوعی نگاه کلان از بیرون به درون است و هدف آن این است که با حاکم شدن فرهنگ مشتری‌مدار (با نگاه دوجانبه به مشتریان و کارکنان سازمان)، سازمان از انتظارات مشتری پیشی گیرد. بنابراین برندسازی درون سازمانی می‌کوشد تا به وعده‌های برند یک سازمان جامه‌ی عمل پوشاند. با این حساب برندسازی می‌تواند در بعد داخلی و خارجی سازمان انجام پذیرد. برندسازی داخلی با ایجاد درکی مشترک از برند در کلیه لایه‌های درونی سازمان، کارکنان را قادر می‌سازد که بتوانند در وقت مقتضی و به شکلی شایسته پیمان یک برند را بجا بیاورند و از ارزش‌های سازمان حمایت کنند. این فرآیند موجب تقویت هویت برند سازمان می‌شود. حس تعلق، تعهد، و وفاداری کارکنان نسبت به یک برند و رفتارهای شهروندی سازمانی در راستای بهبود ارائه خدمات به مشتری از جمله شاخصه‌های اساسی برندسازی درون سازمانی به شمار می‌روند. برندسازی داخلی نوعی فرهنگ‌سازی برای همنوا‌ساختن ارزش‌های داخلی با چشم‌انداز سازمان است که از طریق آموزش، جلسات گروهی و توجیهی و نیز ارتباطات سازنده در دل سازمان انجام می‌شود. بنابراین برندسازی داخلی نیازمند مشارکت فعال کارکنان است.

برندسازی درون سازمانی

برندسازی درون سازمانی

مشارکت کارکنان در فرآیند برندسازی

طبق تحقیقات معتبر صورت گرفته توسط موسسه تحقیقاتی گالوپ در بحبوحه‌ی رکود اقتصادی سال ۲۰۰۹، شرکت‌های با سطح همکاری و مشارکت بالای کارکنان ،۱۲ درصد مشتریان وفادار بیشتر ، ۱۸ درصد بهره‌وی بالاتر، و ۱۲ درصد سودآوری بالاتری دارند. البته برندسازی داخلی مفهومی فراتر از پیاده‌سازی برنامه‌های وفادارسازی کارکنان است و موارد زیر را نیز شامل می‌شود:
۱٫    ایجاد اشتیاق در کارکنان برای برآوردن پیمان برند و تحقق وعده های سازمان
۲٫    پافشاری بر اهمیت توجه به چشم‌انداز  مبتنی بر ایجاد تجربه ای متفاوت برای مشتری
۳٫    نهادینه کردن فرهنگ خلق تجارب ارزشمند برای مشتری در کلیه فرآیندهای تجاری موجود
۴٫    ایجاد هوشیاری لازم در میان کارکنان در خصوص انگیزه اولیه (مشتری مداری) و انگیزه ثانویه (سودآوری) در ارائه خدمات
۵٫    تبادل اطلاعات لازم درخصوص مشتری در میان کلیه کارکنان
۶٫    انتشار سیگنالهای هشدار دهنده در خصوص وخامت اوضاع در بخش خدمات مشتری
۷٫    تاکید بر فرهنگ چابکی و نهایت کیفیت در ارائه خدمات
۸٫    ایجاد سازمان یادگیرنده و تندآموز و سرمایه گذاری آموزشی
۹٫    استقرار نظام پاداش و پیشنهادات

مرحله اول: شناخت سازمان از درون و برنامه‌ریزی نیازهای تغییر

هیچ برنامه از پیش طرح‌ریزی شده‌ای رسیدن به اهداف برند درون سازمانی را ضمانت نمی‌کند، چون ارزش‌های فرهنگی و قواعد غیررسمی موجود در سازمان‌ها، مانند اثرانگشت منحصر به فرد و غیرقابل تقلید است. بنابراین در نخستین فاز کار برندسازی درون سازمانی شناخت سازمان از درون و اشراف به ارزش‌های فرهنگی واقعی بین لایه‌های مختلف سازمانی لازم است. برای این کار ضرورت دارد مشاوری غریبه با ایجاد اعتماد در سازمان از طریق مصاحبه هدفمند و برنامه‌ریزی شده به فضای سازمان آگاه شود.

دانشکده کسب‌وکار لندن در مطالعات خود به این نتیجه رسیده است، که برندسازی درون سازمانی امری حیاتی در مدیریت تجارب مشتریان و کسب نتایج بلند مدت در بخش خدمات است. به علاوه آنکه کاهش ۱ درصد از حجم تبلیغات دهان به دهان منفی، موجب افزایش ۳۰۰ درصدی رشد درآمد می‌شود. البته تکنیک‌ها و ابزارهایی مثل بازاریابی حسی و مدیریت ارتباط با مشتری و نیز اجرای برنامه‌های وفادارسازی، همچنان از جایگاه لازم در بحث مدیریت تجارب مشتری برخوردارند، اما مشتری مداری وابستگی تنگاتنگی با  برندسازی در لایه های درونی سازمان دارد.

مرحله دوم: آگاه‌سازی لایه‌های مختلف سازمان از نیاز به تغییر

همین‌که مدیران شرکت فکر کنند ارزش‌ها و رفتارهای خاصی باید در سازمان ایجاد شود، کافی نیست. پیش از اینکه هر تغییری در سازمان اجرا شود لازم است کارکنان از نیاز به تغییر آگاه شوند یا عملا شریک تغییرات باشند. بنابراین توصیه می‌شود اقدام هوشمندانه‌ای صورت گیرد و ابتدا و در مسیر تغییر برای رسیدن به ارزش‌های جدید به دست آمده از برند، زمینه حل گام به گام مشکلات کارکنان فراهم شود. این اتفاق درحالی‌که طبق نظریه‌های شرطی‌سازی اجتماعی باعث تقویت رفتارهای مورد انتظار برند در سازمان می‌شود، باعث کاهش مقاومت‌های احتمالی برای تغییرات آتی خواهد شد. بنابراین مشکلات مختلف مطرح شده توسط کارکنان روش مناسبی برای پیشبرد اهداف برندسازی درون سازمانی است اما در این بخش خطرات زیادی نیز وجود دارد و درصورتی‌که تغییرات و حل مسائل فردی و گروهی کارکنان هم‌راستا و همراه صورت نگیرد آثار مورد انتظار به دست نخواهد آمد. بنابراین در این فاز لایه‌های مختلف سازمان از نیاز سازمان به تغییر آگاه می‌شوند و اطلاعات لازم برای این تغییرات به آنها منتقل می‌شود. توصیه می‌شود فضای انتقال اطلاعات به شکلی طراحی شود که نظرات کارکنان در حین فرآیند جمع‌آوری و زمینه ایجاد سطحی از مشارکت سازمانی فراهم شود.

ارزش ویژه برند مبتنی بر کارکنان در مقابل ارزش ویژه برند مبتنی بر مشتریان دو مقوله ی متفاوت هستند. وقتی دید سازمان به سمت بازاریابی داخلی باشد با تمرکز بر کارکنان خود به عنوان مشتریان اولیه تلاش می کند که قابلیت ادراکی و تداعی کارکنان نسبت به خود را افزایش دهد. آنها را از کار کردن و فعالیت کردن به بهترین شکل راضی نماید و برای آنها ارزش قائل شود. این مهم چند نتیجه را به همراه خواهد داشت. یکی اینکه کارکنان سازمان به سازمان با دید مثبتی نگاه می کنند، دیگر اینکه تعهد آنها به سازمان بیشتر می شود و نهایتا اینکه رفتارهایی که یک برند از کارکنانش انتظار دارد احتمالا با هزینه ی کمتر و مشارکت بالاتری محقق می شود.

اما ارزش ویژه برند با نگاه به کارکنان چگونه ایجاد می شود؟ آیا چند گام مشخص و ساده دارد که بعد از طی هر مرحله بتوان مرحله ی بعد را ضمانت کرد؟ جواب نسبی در اینجا وجود دارد. هم بله و هم خیر. چون اینجا با موجود ارگانیکی به نام انسان و موجود فوق ارگانیکی به نام سازمان در تعامل هستیم. گام هایی وجود دارد ولی ممکن است به واسطه ی هر نمونه ی سازمانی، به دلیل شرایط و موقعیت های خاص، گام های تکمیلی یا تحمیلی شناخته شود که صرفا به صورت بالینی قابل شناسایی است. در این بخش تنها گام های ساده ی ایجاد ارزش ویژه برند عنوان می شود و در مقالات بعد به صورت تکمیلی به پیش نیازهای آن پرداخته خواهد شد. طبق مدل کینگ و گریس که دو بار مورد بازبینی قرار گرفت، سه مولفه ی اصلی برای ساخت ارزش ویژه برند کارکنان وجود دارد. اولی مدیریت برند داخلی ، دوم آثار دانش کارکنان نسبت به برند و نهایتا منافع حاصله از ارزش ویژه برند کارکنان.

منظور از مدیرت برند داخلی در اینجا توجه به مولفه های انسانی، تولید و توزیع اطلاعات لازم کارکنان با توجه به معماری منابع انسانی سازمان از منظر برند است. چیزی که می توان ترکیب دیدگاه های انسان محور و اطلاع رسانی و آگاه سازی از ارزش های برند باشد. این مولفه از دیدگاه کینگ و گریس بیشتر از جنس بازاریابی است. طبق نظر این دو، بازاریابی خارج سازمان مثل ماشین تولید برند برای خارج سازمان به حساب می آید در حالی که مدیریت برند داخلی ماشین ساخت برند در دورن سازمان است. پس تمامی کارهایی که برای ساخت یک برند در خارج سازمان صورت می گیرد، در اینجا می تواند شکل گیرد و کارکنان سازمان به صورت هدفمند مورد تزریق اطلاعات و دانایی های مختلف قرار می گیرند.

مرحله سوم: بررسی و ارائه راهکار برای مقاومت‌ها و عوامل بازدارنده تغییر

بسیار خوشبینانه است اگر انتظار داشته باشیم با انجام مرحله پیشین هیچ مقاومتی در مقابل برنامه برند داخلی باقی نماند. تجربیات نشان داده که لایه‌های مختلف منابع انسانی به واسطه خرده فرهنگ‌ها و ارزش‌هـــای متــفـــاوت، عکس‌العمل‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند. عکس‌العمل‌های غیرقابل پیش‌بینی زیادی به واسطه تغییر قابل رخ دادن است که بررسی تاریخچه اتفاقات درون سازمان احتمال بروز آنها را کاهش خواهد داد. بنابراین با توجه به میزان اهمیت استراتژیک، میزان تماس با مشتریان و خاص بودن هر بخش از معماری منابع انسانی، برنامه‌های کاهش‌دهنده مقاومت قابل طرح‌ریزی است. این برنامه‌ها می‌تواند شامل جذب نفرات اثرگذار سازمانی به تیم برنامه‌ریزی تغییر، برگزاری جلسات آموزشی و هم‌اندیشی و استفاده از رسانه‌های مختلف درون سازمانی برای انتقال مفاهیم برند، ساخت مکانیزم‌های مدیریت منابع انسانی (مانند تنظیم نظام پاداش و تنبیه براساس ارزش‌های برند) و اجرای رفتارهای جدید مورد انتظار توسط مدیران ارشد باشد. البته این نکته افزودنی است که انتخاب ممکن است برای یک سازمان به چندین روش مختلف تجویز شود که این مهم تنها براساس شناخت به دست آمده در مرحله اول ممکن است.

منظور از آثار دانش کارکنان نسبت به برند را می توان به افزایش دانش، تعهد، شفافیت نقش و شغل در سازمان دانست. در اینجا دانش کارکنان بسیار پیچیده به حساب می آید. دانشی ضمنی، پویا و پیچیده که به واسطه ی موقعیت شغلی و استراتژی های مدیریتی سازمان قابل تعریف است. با این برنامه ی افزایش دانش هدفمند، کارکنان جای خودشان در فعالیت سازمان را به خوبی درک می کنند. به طور مثال اگر از یک کارمند تعمیر موتور هواپیما پرسیده شود که در حال چه کاری هستی، پاسخ وی این است که برای رساندن شادی به مسافران و تولید یک سفر به یاد ماندنی در حال کار هستم، نه در حال روغن کاری لایه های زیرین موتور فوق سنگین جت ۶۰۷ هستم! به بیانی کارکنان سازمان خودشان را در کلی واحد درک می کنند و ماموریت ها و چشم اندازهای برند برای آنها جوری تشریح و درک شده است که هم به آنها متعهد اند و هم اثر نقش خود در کل فعالیت سازمان را به خوبی لمس می کنند. بنابراین برنامه ریزی هدفمند برای ساخت، توزیع و فعال سازی این دانش در این مرحله حائز اهمیت است.

منظور از منافع حاصله از ارزش ویژه برند کارکنان ، همان تاثیرات مثبتی است که تعهد سازمانی ایجاد می کند، کارکنان به سادگی حاضر به ترک سازمان نیستند، آنها از مشاغل خود راضی هستند و برای برند خود به صورت دهان به دهان تبلیغات مثبت انجام می دهند. به بیان ساده در حالی که خودشان را بخشی از یک کل هدفمند می دانند به بقای سازمان دلبستگی پیدا می کنند و برای آن به صورت رسمی و غیررسمی تلاش می کنند. اینجاست که رفتارهای مدنظر برند یا رفتار شهروندی برند نمود پیدا می کند. هر چند اینجا بحث ها بیشتر جنبه ی بازاریابی و تئوریک دارد اما در عمل مکانیزم های انگیزشی و سازوکارهای درگیر سازی مطرح است که در مقالات آتی مورد توجه قرار خواهد گرفت.

مرحله چهارم: ایجاد گام به گام ارزش‌های برند

برای اینکه ارزش‌های جدید به تغییرات سازمانی منجر شود باید پله‌هایی طی شود. نخستین گام تغییرات نهادی است که در آن تمرکز روی ذهنیت‌های افراد است. یعنی چیزی که افراد به‌عنوان ارزش در خانواده، جامعه و همکاران پذیرفته‌اند. بنابراین ذهنیت‌هایی در طول زمان شکل گرفته است و به یک‌باره عوض نخواهد شد. در این بخش با استفاده از تمام رسانه‌های درون سازمانی ارزش‌های جدید و چرایی با ارزش بودن آنها به کارکنان منتقل می‌شود. این بخش نیازمند زمان و استمرار در انتقال مفاهیم است. اما اجرای صرف این بخش به تنهایی برای ایجاد رفتار مطلوب برند کافی نیست. بنابراین در ادامه ساختارهای نگه‌دارنده این ارزش‌ها طراحی می‌شود.

به‌طور مثال برای رسیدن به ارزش «احترام به مشتری» که در جوهره یک برند فرضی تعریف شده است، ساختارهای جدید بحث و گفت‌وگو در ساعات کاری و غیر‌کاری طراحی می‌شود که کارکنان را به مشارکت بیشتر تشویق کند. در این جلسات مسائل و مشکلات مربوط به پیاده‌سازی ارزش‌ها در داخل سازمان توسط خود کارکنان مورد بحث قرار می‌گیرد و راهکارهای ارائه شده توسط کارکنان مورد توجه قرار می‌گیرد. نکته مهم اینکه قرار نیست این برنامه‌ها به‌صورت صوری و صرفا از روی انجام وظیفه صورت گیرد. بنابراین لازم است ارتباط معنا‌داری بین نتایج این جلسات با اقدامات سازمانی برقرار شود. اما برای اطمینان از حفظ این ساختارها، تغییرات سازمانی لازم است. این تغییرات شامل شکل‌دهی قوانین و مقررات رسمی سازمانی است که به شکلی حامی ارزش‌های برند باشد. به‌طور مثال سازمان نظام تشویق خود را به شکلی ترتیب می‌دهد که راهکارهایی که توسط کارکنان برای تحقق ارزش برند ارائه شده است، مورد تشویق قرار گیرند.

به‌طور مثال می‌توان یکی از راهکارهای کارکنان در این جلسات را به‌عنوان راهکارهای اجرایی مورد استفاده قرار داد. برنامه‌ای قابلیت ایجاد پایدار تغییر را فراهم می‌سازد که هم به‌صورت درونی به ذهنیت‌های افراد اثرگذار باشد و هم به واسطه مکانیزم‌های قانونی از آن حمایت کند. بنابراین در انتهای این مرحله تلاش می‌شود ارزش‌های برند با استفاده از زبان کارکنان شرکت ترجمه شود و توسط سازوکارهای سازمانی مورد حمایت قرار گیرد. در این بخش تلاش می‌شود ارزش‌های منتقل شده به فرهنگ سازمانی و در نهایت توسط مکانیزم‌های کنترلی و هدایتی به رفتار تبدیل شود.

آیا فرایند دستیابی به ارزش ویژه برند کارکنان سه گام پشت سر هم مدیریت برند داخلی، رسیدن به آثار دانش برند و دستیابی به منابع ارزش ویژه برند کارکنان است؟ خیر. هر چند به طور متعارف این سه گام می توانند پشت سر هم و به ترتیب باشند اما ممکن است در یک سازمان خاص، انجام برنامه ی مدیریت برند داخلی به همراه دستیابی به آثار حاصله از دانش برند به صورت هم زمان صورت گیرد. شاید پیش از تمام این اقدامات لازم باشد نارضایتی های موجود در سازمان بررسی شده و برنامه های رفاهی اولیه مسیر مدیریت برند داخلی را هموار کند. شاید تشکیل گروه های پیشگام از کارکنان قدیمی سازمان گام اول برای برنامه ی مدیریت برند داخلی به حساب آید و انتقال دانش به واسطه ی همکاری این گروه پیشگام صورت گیرد. فراموش نکنیم، اعتماد شرط اصلی ایجاد ارزش ویژه ی برند است و این گروه ها می توانند هسته های معتمدی باشند که به توسعه و نشر دانش برند سرعت دهند. اما چیزی که مشخص است، منافع حاصله از ارزش ویژه برند کارکنان، نتیجه ی نهایی مطلوب دو گام پیشین است. به عبارتی دستیابی به رضایت و تبلیغات دهان به دهان در شرایطی ایجاد خواهد شد که دو گام پیش با موفقیت طی شده باشد.

اینجا شاید بد نباشد ارزش ویژه برند کارکنان را ترجمه ای دیگر کرد. در ارزش ویژه برند مشتریان، برند در ذهن مشتریان جوری جایابی شده بود که نسبت به قیمت بالاتر آن حساسیت منفی نشان نمی دادند. در اینجا کارکنان سازمان ارزش برند را به گونه ای درک می کنند که با ساده ترین اتفاق مثل پیشنهاد بهتر مالی یا مسائل و اختلافات داخل سازمان، قصد خروج از سازمان را در سر نمی پرورانند. کارکنان سازمان کارشان لذت بخش است چون به کل نتیجه ی کار و نقش خود در فرایند کاری آگاه هستند و حرکات خود در سازمان را مستقیما درک می کنند. اگر جایی یا زمانی مساله ای بروز کند، برای رفع آن نیازمند بخشنامه یا دستورالعمل نیستند. خودشان به چیزی که حس مالکیت دارند متعهد هستند و برای آن جنگندگی می کنند. عیب برند را عیب خود می دانند و برای رفع آن تلاش های بی وقفه ای می کنند.

مرحله پنجم: ایجاد توانایی سازمانی برای حفظ تغییر

تغییراتی که با مشارکت و مداخله کارکنان طراحی و اجرایی می‌شود توسط آنها حمایت و هدایت خواهد شد. درگیر کردن کارکنان، مشارکت دادن آنها در فعالیت‌ها، انتقال دانش و آگاهی، ایجاد مهارت‌های جدید، تواناسازی و مقتدرسازی کارکنان برای ایجاد تغییر، شانس حفظ نتایج تغییر را بالا خواهد برد. بنابراین لازم به نظر می‌رسد برنامه‌های آموزشی و توسعه‌ای مستمر و هدفمندی درون سازمان تهیه شود که در مسیر تغییر سازمانی، با تغییرات فردی و گروهی هم همراه شود.

نکته مهم اینکه هیچ ارزشی به رفتار تبدیل نخواهد شد مگر آنکه ظرفیت‌های لازم برای آن فراهم شده باشد. یک برنامه برندسازی درون سازمانی هوشمندانه را می‌توان برنامه‌ای دانست که ارزش‌های جدید برند را به خواسته‌ها و نیازهای کارکنان گره زده باشد و در نهایت ظرفیت‌های لازم را برای تبدیل به رفتار در کارکنان ایجاد کند. نکته اینکه اگر کارکنان شرکت ارزش‌ها و رفتارهای مورد انتظار جدید را دروغین یا صرفا نوعی بازی با کلمات حس کنند، تثبیت و حفظ آنها محال خواهد بود. بنابراین تا زمانی که کارکنان شرکت ارزش‌های ایجاد شده از جوهره برند را لمس نکنند، نمی‌توانند سفیران این ارزش‌ها در درون و خارج سازمان باشند. توصیه می‌شود قبل از اینکه از کارکنان انتظار داشته باشیم به رفتارهای جدید متعهد شوند، تعهد به این رفتارها را از مدیران و سرپرستان آغاز کنیم.

در مدل نهایی کینگ و گریس دستیابی به ارزش ویژه برند عامل دستیابی به ارزش ویژه ی مشتری و نهایتا دلیلی برای رسیدن به ارزش ویژه ی مالی است. به بیانی پیش فرض این مدل این است که وقتی ارزش ویژه برند در کارکنان سازمان ایجاد شد، این ارزش توسط نقاط تماس و ایجاد تمایز در محصول تولید شده به ارزش ویژه برند مشتریان منتهی می شود که این مهم طبق نظر آکر مستقیما به منافع مالی ختم خواهد شد.

اما سئوال اینجاست. برای ایجاد چنین سازوکاری که کارکنان سازمان به سطح بالایی از تعهد و مشارکت برسند چه مراحل اجرایی لازم است؟ چه چک لیست ها و دستورالعمل های اجرایی مورد توجه است. این سازوکار در مقالات آتی مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

برندسازی درون سازمانی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *